對中國的物流企業(yè)貨代公司來說，如果面對只有單一航線的客戶，以上幾點困難還可以克服的話，那么當(dāng)面對擁有航線眾多、業(yè)務(wù)量巨大的跨國公司時，中國物流企業(yè)可能連上場競爭的資格都沒有了。

沃爾瑪、家樂福、通用等跨國巨頭在世界各國都有業(yè)務(wù)，可以說是全球采購全球銷售，供應(yīng)鏈呈網(wǎng)狀，筆者見過航線最多的一家有600條，幾乎遍布世界所有國家。中國的貨代既不能在所有的國家都找到合作的代理公司，更無法在沒有什么約束力的情況下協(xié)調(diào)這么多公司進行有效的操作。跟外資貨代相比，中國貨代沒有建立自己的世界網(wǎng)絡(luò)，而這些網(wǎng)絡(luò)才是國際貨代的核心競爭力。有了世界網(wǎng)絡(luò)，才能承擔(dān)這些跨國企業(yè)的國際運輸業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)才是利潤最豐厚的部分。沒有網(wǎng)絡(luò)，要么不能承攬這種業(yè)務(wù)，要么就依靠外資貨代的網(wǎng)絡(luò)來操作。

沃爾瑪供應(yīng)鏈。來源：research gate

跟很多中國的落后產(chǎn)業(yè)類似，落后是有一定歷史原因的

今天世界的貿(mào)易—供應(yīng)鏈—貨運市場體系不是中國建立的，而是歐美建立的。中國在改革開放以后作為一個要素環(huán)節(jié)，嫁接在了歐美市場體系之上。歐美在建立這套體系時也建立了很多市場要素，這樣中國進入這個市場體系時就不必新建立這些要素，只要拿來使用就可以了。這是一種便利，反過來也會導(dǎo)致中國的產(chǎn)業(yè)沒有發(fā)展空間。

例如之前歐美有成熟的芯片產(chǎn)業(yè)，中國不需要自己造芯片，只要買就可以了，在產(chǎn)業(yè)利潤被大量抽走的同時，國內(nèi)的芯片制造產(chǎn)業(yè)也沒有什么發(fā)展空間，華為堅持獨立設(shè)計芯片被看做空耗資金的荒唐之舉，直到后來中國被卡脖子，中國人才猛然醒悟。

國際物流的情況也類似，國際物流是國際貿(mào)易的配套附屬產(chǎn)業(yè)，隨著中國逐步變成世界工廠，融入世界市場，外資在中國采購的產(chǎn)品越來越多，外資物流企業(yè)也伴隨著外資公司采購的腳步逐步深入中國的一二線城市，為外國采購方提供配套的貨運服務(wù)，在一二線和港口城市建立直屬分支機構(gòu)。

外資物流企業(yè)在中國改革開放前就已經(jīng)形成了完整全球布局和管理方法，很多外資物流企業(yè)都有非常悠久的歷史，比如空運排名第一、海運排名第二的敦豪全球貨運公司，其創(chuàng)始人可以追溯到拿破侖手下的軍需官路易斯丹沙。它對如何擴張已經(jīng)是輕車熟路了，加上外資公司在中國一直是超國民待遇，所以在中國的跑馬圈地一直是順風(fēng)順?biāo)?

外資物流企業(yè)完整全球布局和管理方法。來源：LX Pantos

中國原有的國有物流企業(yè)非但沒有什么有效的抵抗，反而成了外資物流企業(yè)在中國擴張的帶路黨。改革開放初期，中國的貨代公司基本上只有國有的外運和外代兩家，隨著外資在中國采購規(guī)模的逐步擴大，尤其是中國加入世界貿(mào)易組織以后，外運和外代的業(yè)務(wù)量也迅速增加，但那個時候外運和外代只要利用自己手中掌握的發(fā)預(yù)配艙單的權(quán)力，給外資貨代提供訂艙、報關(guān)、拖車、倉庫、港口等方面的服務(wù)就可以賺的盆滿缽滿。

很多外運和外代的內(nèi)部員工利用關(guān)系，采用承包、掛靠的方式分出了許許多多子公司和孫公司，一些大的港口城市里掛外運外代牌子的企業(yè)甚至兩位數(shù)起。這些子孫公司只會利用國內(nèi)的倉庫等基礎(chǔ)設(shè)施，賺取為外資貨代提供配套服務(wù)，或者賣艙位的“快錢”，很少有人會想到在國外建立直屬分支機構(gòu)。有一些外運外代的子孫公司自己建立了分支機構(gòu)的，卻互不統(tǒng)屬。因為各個子孫公司之間業(yè)務(wù)模式雷同，完全是競爭關(guān)系。

比如掛靠或者承包外運的外運A公司和外運B公司兩家公司，外運A公司在德國建立了一家分公司，但絕對不會給外運B公司使用，B公司即使承攬了一些到門的服務(wù)，也無法使用A公司的分支機構(gòu)。然后兩家碰到一起，競相給外資貨代降價，相互傾軋。

國際物流公司網(wǎng)絡(luò)。來源：vector stock

遇到需要國外分支機構(gòu)配合操作的業(yè)務(wù)，中國的貨代企業(yè)又被業(yè)務(wù)催著盡快在國外找一家合作的貨代公司配合，就這么湊合著，反正能賺到錢就行。不會去投入巨大的成本建設(shè)直屬的國外網(wǎng)絡(luò)，因為一旦客戶丟失，又要面臨巨大的維護成本和沒有收入之間的矛盾。這樣自然沒人去建立國外網(wǎng)絡(luò)了。

最有實力、也最應(yīng)該走出去的國有大型貨代，因而一直沒有整合所有國外資源的有效舉措。

說到中國物流企業(yè)的利潤，又是一個傷心的話題

我們在國內(nèi)寄快遞時可以選擇發(fā)件方或者收件方支付兩種。同樣的原理，國際運輸業(yè)務(wù)的運費也可以選擇發(fā)貨人在起運港預(yù)付和收貨人在目的港到付。由于中國的出口遠(yuǎn)大于進口，中國企業(yè)賣方居多，國外企業(yè)買方居多。那么運費條款是預(yù)付還是到付呢？