心智觀察所：讓我們來談談阿斯麥和中國。9月份，荷蘭政府聲稱，適用于先進半導體制造設備的國家出口管制措施將根據(jù)半導體制造過程中的一項非常具體的技術而擴大。而目前中國占了阿斯麥總營收的48%。中國市場對阿斯麥有多重要？出口管制制度將如何影響該公司的利潤？

馬克·海金克：我認為48%是一個相當準確的數(shù)字。在過去的幾個季度里，阿斯麥對中國的銷售額相對增長，主要是因為其他行業(yè)目前正在從低迷中復蘇，仍有大量來自中國制造商的訂單等待交付。

與此同時，中國正在大力使用DUV光刻機，雖然相對不那么先進，但仍然可以用它們制造相當先進的芯片。如果你使用多重曝光技術，雖然量產的經濟性不好但此技術確實是可用的。因此，雖然先進性最終不如EUV，這是一項非常必要的技術，以保持在制造高度先進的芯片方面的競爭力。

中國區(qū)業(yè)務對阿斯麥來說非常重要，對公司來說也有相當?shù)娘L險。如果有更多的出口限制措施，這將損害他們的收入。不過我認為阿斯麥的主要擔憂不是收入，雖然這部分也損害到他們——同時這也為中國的競爭對手創(chuàng)造了一個經濟機會，因為在這里有一個巨大的市場，并且它不會消失。即使阿斯麥的這些競爭對手技術還沒有到位，他們也沒有像阿斯麥那樣擁有高精尖的機器，但他們擁有了機會去積累經驗，這在行業(yè)中是至關重要。

同時他們也獲得了更多的資金來進行研發(fā)，并為下一代進行改進。這是向阿斯麥發(fā)出的警告。

如果不斷限制阿斯麥進入中國這樣一個巨大的市場，這會損害公司的創(chuàng)新水平。我認為這才是阿斯麥的主要擔憂。我預計從明年開始，來自中國的收入占比將會下降，因為EUV將再次占據(jù)市場，因為對人工智能芯片有巨大的需求，大型半導體客戶需要EUV。因此，我們將看到阿斯麥的一個不同的收入占比。

這只是故事的一面。而在另一邊的中國，正在推動性價比更高的設備突破。在開發(fā)國產DUV光刻機方面取得了一些進展，并且在先進技術方面變得更加自力更生。

心智觀察所：你認為，中國在光刻機自主可控計劃中還有哪些短板要補上？

馬克·海金克：問題的答案也許就在本書的書名中。我認為阿斯麥走到這一步是因為它是只會變一種戲法的小馬（俗語含義：指只會一種技能的人），但它也是一匹擁有聰明頭腦的小馬，只專注于一件事——造光刻機。他們已經這樣做了40年，積累了很多經驗。因此，他們知道所有的陷阱在哪里，并在此基礎上積累經驗。

他們獲得了巨大的市場份額，也從世界各地收集了大量的數(shù)據(jù)，因為遍布全球各地的5000臺光刻機都來自他們的工廠。他們使用數(shù)據(jù)來改進他們的系統(tǒng)，因為他們的客戶希望他們這樣做，他們與客戶建立了良好的關系。

這種關系之所以存在，是因為他們認為自己是一個中立的合作伙伴，這就像是光刻機領域的瑞士。不會因為某個客戶更為重要而推遲另一個訂單，大家都需要排隊。會有大量的訂單積壓，你只需要在隊伍中找到自己的位置。阿斯麥關注的是客戶的價值。

還有一個重點是他們的企業(yè)文化。你在阿斯麥開始工作時，你真的可以挑戰(zhàn)你的領導，因為荷蘭人通常都很直率。彼此溝通很直接，他們對人際關系中的地位沒有特別在乎。

實際上，書中的主角之一叫馬丁·范·登·布林克（Martin van den Brink），他看上去是一號員工，實際上是零號員工，最近才卸任。有人說他的頭腦就像公司發(fā)展路線的復制品。我認為應該反過來說，公司發(fā)展路線是他頭腦的復制品。他非常專注，但他也有視野上的盲點，這也是書中所提到的，阿斯麥有時會忽略光刻技術中某些關鍵且易于被忽視的點。他的這種工程精神必須與另一個人保持平衡，就是前CEO皮特·溫尼克（Peter Wennink），最近他也離職了，他們倆都在享受退休后的生活。

馬丁·范·登·布林克有著典型的工程師精神，在某種程度上他對員工也非常嚴厲，他會說“永遠不要偷懶，不要認為你已經做到了。即使我們在市場上處于領先地位，也要時刻保持偏執(zhí)?！边@就像在書中關于英特爾的部分——“成長的終結”提到的那樣——只有偏執(zhí)狂才能生存。

另一方面，皮特·溫尼克更像是一個心理學家，他幫助別人和諧相處，協(xié)調各種關系，阿斯麥的工程師文化可以說是相當令人生畏的，而且與政府、供應商和客戶建立良好的關系非常重要，同時擁有一個有工程文化的人和一個擁有外交手腕的人，這對阿斯麥來說是良好的組成部分，我認為這種合作模式很難復制。

馬丁·范·登·布林克（Martin van den Brink），新任CEO 傅恪禮（Christophe Fouquet）和前任CEO 皮特·溫尼克（Peter Wennink）（@阿斯麥官方）

這種文化的發(fā)揚是因為阿斯麥發(fā)明了它，成長于它，甚至可以說是復制了它。你還必須找到像蔡司這樣的合作伙伴，以及擁有相同心態(tài)的其他供應商。在荷蘭，有一種觀點認為，當你建立一家公司時，它不僅是為了利潤或為股東實現(xiàn)利潤最大化，也是為了給合作系統(tǒng)灌輸價值觀并與供應商們一起分享。

你如果訪問荷蘭，可以去荷蘭南部的一個名叫Veldhoven的小鎮(zhèn)上看一看，你會看到一個有著完整產業(yè)系統(tǒng)的半導體設備行業(yè)在發(fā)展，這里的每家供應商都圍繞著這個產業(yè)向阿斯麥供貨，在一個很棒的生態(tài)系統(tǒng)中積累成長，我認為這是世界所獨有的。

心智觀察所：這就涉及到一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。阿斯麥花了幾十年的時間去打造它，這不僅僅是每個人和每個合作伙伴的品性的融合，還有價值觀的整合。

馬克·海金克：在某種程度上，我認為可能是文化差異。荷蘭人反對層級地位，也許是因為我們都生活在一個非常平坦的土地上，下屬也希望能挑戰(zhàn)你的領導地位。所以當你是被挑戰(zhàn)方的時候，要從第一秒就要開始接受挑戰(zhàn)了，這就像一場游戲。

心智觀察所：你受到過什么挑戰(zhàn)嗎？

馬克·海金克：我剛踏進辦公室，馬丁·范·登·布林克就對我喊道：“你為什么要寫這本書？”能以這種方式了解對方很棒，這種與人打交道的方式會試圖讓人們展現(xiàn)出最好的一面。

這些年來，我對他進行了幾次采訪，這些采訪都是長時間、密集的，這對我來說也很有意義，因為他對這個行業(yè)有著豐富的知識和戰(zhàn)略洞察力。因為人們往往忘記了阿斯麥的工程師精神的內涵。

阿斯麥可以創(chuàng)造出一臺酷炫的設備，但你也必須有戰(zhàn)略眼光來進行收購，比如收購擁有EUV許可證的美國公司Cymer，這多虧了馬丁·范·登·布林克聰明的商業(yè)頭腦。所以我們真的很欣賞他對未來的展望，即專注于未來，專注于技術發(fā)展的路線圖，因這些設備往往需要10到15年的時間來打造完成。

心智觀察所：在你的書的最后一章展望未來的時候，你特別談到了阿斯麥的企業(yè)文化。當布林克和溫尼克都離開時，這些涉及企業(yè)文化的規(guī)范和價值觀將有可能會消失。你認為阿斯麥應該采取什么措施來傳遞，以確保企業(yè)文化不斷地傳遞下去？

馬克·海金克：這對阿斯麥來說是一個相當大的挑戰(zhàn)，這不僅是關于他們領導層的離開，也是關于公司仍然需要保持一種創(chuàng)業(yè)的感覺。所以從第一天開始。他們總有走投無路的感覺。但是，當你將規(guī)模從40000名員工擴大到80000名時，保持這種創(chuàng)業(yè)的感覺是非常困難的。因為系統(tǒng)架構往往會變得更加官僚，而不再有牛仔文化和官僚體系之間的斗爭，這需要保持一種非常微妙的平衡。

他們更傾向于牛仔文化的一面，培養(yǎng)了一種冒險精神。我認為他們做出的一個重要決定是任命新的首席執(zhí)行官是一個經驗豐富的法國人傅恪禮（Christophe Fouquet），在公司工作了大約15年。所以他對阿斯麥的文化了如指掌。當然，他有著不同的個性和行事原則。他知道阿斯麥是如何迅速發(fā)展的，這也是企業(yè)成長過程的一部分，這不是一個局外人闖進來對員工們咆哮“你在干什么？”

因此，阿斯麥需要找到一種新的精神。我認為Christophe可以引導公司走向未來，但也很難與外界保持平衡，之前阿斯麥曾是一家籍籍無名的中小公司，那時沒有人知道光刻是什么，芯片是如何制造的。

但現(xiàn)在大家都知道光刻設備是多么重要的，而這種技術自主可控的意識首先肇始于美國，在疫情期間被推高，當時每個人都渴望能掌控半導體供應鏈。而現(xiàn)在大家都知道阿斯麥是干什么的了，它成了一家明星級企業(yè)，這和以前是不一樣的。我認為這本書也可能有所幫助，因為這本書描述了他們公司內部的成長文化。我也收到了阿斯麥的回復，盡管其中有些情節(jié)寫的不是阿斯麥公司本身的故事，因為這可能有點敏感，但阿斯麥能接受客觀事實。

我們來自哪里？我們始于何地？我們的這種企業(yè)文化有什么特別之處？我們想要保留和傳承什么？這都是阿斯麥所需要思考的。

心智觀察所：如果你要給出一個令人信服的理由，讓讀者購買你的書并閱讀它，那理由會是什么？

馬克·海金克：我個人認為，我個人來說最令人信服的原因是，雖然我寫這本書的內容是關于一種非常復雜的技術，但我希望我85歲的母親能夠理解并能夠閱讀這本書。我力圖讓每個人都能理解阿斯麥是什么，從基本層面上了解他們的機器是如何工作的，為什么每個人都如此關心這項技術。

我媽媽都快讀到這本書的結尾了，所以我認為我這本書算是成功了。

心智觀察所：讓我們一起來關注馬克的這本新書！非常感謝做客心智觀察所。

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