近日，華為內(nèi)部員工社區(qū)平臺“心聲社區(qū)”重新轉(zhuǎn)發(fā)了一遍2016年的文章《華為到該炸掉研發(fā)金字塔的時候了----關(guān)于我司軟件研發(fā)效率與質(zhì)量提升的思考》及評論，該文章作者為署名“泥瓦客”的海歸員工，并由任正非簽發(fā)。其中任正非添加的按語1提到，在技術(shù)工作的客氣是毒品，直面的批評、爭論才是良藥。

而華為常務(wù)董事、運(yùn)營商BG總裁丁耘的按語2則寫到：我們在CT領(lǐng)域取得的產(chǎn)品成功不是未來可靠的向?qū)?，我們必須要持續(xù)進(jìn)步才能適應(yīng)時代的客戶需求、才能獲得未來的發(fā)展。我們要清晰地認(rèn)識到，面向ICT融合，在軟件能力、效率和質(zhì)量方面存在的挑戰(zhàn)，在組織流程、作業(yè)環(huán)境等多方面存在的或多或少的不適應(yīng)性和問題。盡管我們在參考業(yè)界、反思自己的基礎(chǔ)上，開展了軟件能力建設(shè)并取得了部分進(jìn)展，但要實現(xiàn)我們期望的目標(biāo)還需要持續(xù)做出更大的努力，需要生產(chǎn)力持續(xù)的提高，在此過程中我們各級主管和專家在思想意識和行為技能上的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵。期望各級主管和專家閱讀所附文章，不局限于文章中提到的問題建議，深入討論影響軟件研發(fā)效率、質(zhì)量、業(yè)務(wù)發(fā)展的問題，討論中多審視自己、少抱怨別人，天底下容易的是指責(zé)別人，難的是改變自己。組織的生命力恰恰在于自我進(jìn)化能力。我們既需要坐而言，更需要起而行，從自己做起，堅持以客戶為中心，通過點點滴滴、持之以恒的努力，持續(xù)有效改進(jìn)，靜水潛流實現(xiàn)ICT成功的轉(zhuǎn)型。

全文如下：

華為到該炸掉研發(fā)金字塔的時候了

----關(guān)于我司軟件研發(fā)效率與質(zhì)量提升的思考

作者：泥瓦客

近年，在從CT到ICT的轉(zhuǎn)型的過程中，華為公司的研發(fā)如何能解放和發(fā)展生產(chǎn)力，大幅提升研發(fā)效率，是我們未來能否立足于強(qiáng)者之林的一個關(guān)鍵。

筆者以前曾在美國硅谷工作，和世界上最頂尖的軟件工程師和計算機(jī)領(lǐng)域的牛人一起共事過，也先后帶領(lǐng)過不同的團(tuán)隊交付了一些業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)級軟件產(chǎn)品。幾年前進(jìn)入華為，和幾個做企業(yè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線有些合作，在此過程中感到華為公司在軟件產(chǎn)業(yè)的差距還比較大；和中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品相比，在易用性、貼近用戶和產(chǎn)品快速迭代等方面也落后不少。我們在軟件研發(fā)領(lǐng)域的確存在不少問題，這些問題導(dǎo)致我們的IT軟件產(chǎn)品質(zhì)量比較低下、開發(fā)效率低、產(chǎn)品交付周期漫長，很是讓人痛心。

因此筆者寫下了這篇文章，希望能拋磚引玉，供大家思考。

一、組織

1、架構(gòu)設(shè)計SE與開發(fā)分離，一些架構(gòu)師與專家基本不懂開發(fā)

一般各個產(chǎn)品線都會設(shè)有架構(gòu)設(shè)計部，主要成員也會以各個層次的SE為主。這些SE也都曾是程序員，但通常因為長期脫離開發(fā)部門，主要精力都放在會議、膠片和文檔的編寫上，以致編程的能力基本丟失，新技術(shù)學(xué)習(xí)的機(jī)會也有限。例如一個移動開發(fā)的SE，自己對怎么在Android、iOS上進(jìn)行開發(fā)一點兒都不清楚。在這樣的基礎(chǔ)上，做好真正的架構(gòu)簡直是空談。在硅谷成功的公司里，好的架構(gòu)設(shè)計師一般是融入在產(chǎn)品團(tuán)隊中的，隨時都能上手編程，而且編程能力非常強(qiáng)。

2、開發(fā)者多為低級別，比較難有技術(shù)積累

一般基層程序員在工作幾年后，有能力的都被提升到PL、PM、SE等職位，員工也都想著被提拔，漸漸成為管理者。大家覺得，光做開發(fā)沒有職業(yè)前途，永遠(yuǎn)都是在金字塔的底層。而在硅谷的公司，說話比較有分量、收入相對較高的有很多是在各層級中的技術(shù)佼佼者，他們備受尊重，干得也開心，不少人根本不愿意轉(zhuǎn)做管理者。

編程其實是一門藝術(shù)，熱愛和用心是非常重要的，也相應(yīng)的容易出成績。這就是為什么在計算機(jī)領(lǐng)域，如果做到頂尖程序員，一個人頂一百個很正常。如果程序員覺得沒有前途，不思進(jìn)取，而資質(zhì)較好的很快又被提拔為管理者，那我們的軟件開發(fā)將很難有技術(shù)和人才的積累。

3、多頭管理

我司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的部門有PDT、PDU等，相應(yīng)的擁有PDT經(jīng)理、PDU經(jīng)理、架設(shè)部經(jīng)理和SE、Project Manager、PO經(jīng)理、RDPDT經(jīng)理、Line Manager、Project Leader等多個角色。這種組織結(jié)構(gòu)清晰地定義了每個Leader的角色，確保一個大的產(chǎn)品開發(fā)周期和質(zhì)量有保證，同時保證開發(fā)的人力得到最合理的應(yīng)用。

但它帶來的問題也顯而易見，就是各個角色在產(chǎn)品開發(fā)過程中有不同的想法和意見，可能出現(xiàn)多頭指揮，讓開發(fā)人員無所適從，溝通的成本也非常大。同時，這種復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對需要快速迭代的IT軟件開發(fā)也會帶來很大制約。大家看看微信的起家史，應(yīng)該能感覺到，對于一些相對獨立的、需要快速迭代的IT軟件產(chǎn)品，往往在一個比較強(qiáng)的（產(chǎn)品）經(jīng)理帶領(lǐng)下的一個扁平化的團(tuán)隊效率會高很多。

4、溝通成本高

由于組織復(fù)雜，中間層較多，各種各樣的任務(wù)從上面下來，落實的方法就是各種各樣的會議，所以現(xiàn)在很多研發(fā)員工的不少時間都被各種各樣的規(guī)劃、研討、問題回溯、客戶支持等會議占用。員工笑稱：白天是用來開會的，晚上加班才有時間編程序。針對于不同的組織和項目，能盡快找出相應(yīng)的溝通節(jié)點并能有效地減少這些溝通節(jié)點，是一個項目和部門領(lǐng)導(dǎo)需要經(jīng)常思考的問題。

二、流程

1、IPD流程不太適合需要快速迭代的軟件

公司引入的IPD產(chǎn)品開發(fā)交付流程給公司帶來了巨大的收益。但時代在發(fā)展，技術(shù)在演進(jìn)，IPD流程更適合偏硬件的產(chǎn)品開發(fā)，為了保障產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)交付的周期較為漫長。從基層員工的角度，IPD流程節(jié)點的很多環(huán)節(jié)，如為完成CLINT減少Warning的數(shù)字、DTS值減少等僵化的指標(biāo)，實際上反而可能會加大產(chǎn)品的風(fēng)險，降低產(chǎn)品質(zhì)量。

2、安全紅線耗費(fèi)資源巨大

安全紅線的目的是防止產(chǎn)品出現(xiàn)安全漏洞，初衷是好的，但執(zhí)行起來相對比較僵化，效率也低。試想一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品為了過安全紅線一個版本等一兩個月，根本無法生存。

建議參照一些先進(jìn)公司的方法，把安全意識教育和SDLC（安全開發(fā)生命周期）融入到員工日常開發(fā)習(xí)慣中，在開發(fā)的同時進(jìn)行測試和督促整改，對于一些紅線達(dá)標(biāo)比較好的部門，可以適當(dāng)放松以加快交付，檢查出問題，相應(yīng)的問責(zé)機(jī)制要嚴(yán)格。把安全意識充分融入到開發(fā)者的血液中，讓安全紅線檢查“形同虛設(shè)”。

三、環(huán)境

1、沒有時間抬頭看路

開發(fā)員工長期在上述流程、組織問題和客戶支持的壓力下加班加點，幾乎沒有時間“抬頭看路”，只會用一些比較老舊的技術(shù)，也不太會站在巨人的肩膀上前進(jìn)，走了不少彎路，消耗了更多的資源。

互聯(lián)網(wǎng)時代，MOOC提供了大量實時、實用、先進(jìn)的網(wǎng)上課程（包括免費(fèi)的和收費(fèi)的），如Coursera、Udemy、Pluralsight、Stanford Online、edX、YouTube相應(yīng)的Channel等，想要學(xué)的課程幾乎什么都有。

現(xiàn)在的計算機(jī)技術(shù)日新月異，新的思想、方法、工具等層出不窮，例如Java語言是2000年左右在企業(yè)軟件領(lǐng)域崛起的，幾乎成為很多平臺、服務(wù)端軟件的必選，但隨著大規(guī)模分布式架構(gòu)、云計算的興起，它的短板，如內(nèi)存管理/GC不可控性、多線程或是異步對IO的控制效率，過度依賴較為重載的OOP等問題，如果使用不當(dāng)很容易造成災(zāi)難性問題。Google內(nèi)部漸漸把它們有些后臺軟件都遷移到了他們自己發(fā)明的更為先進(jìn)的Go語言環(huán)境下。Dropbox更是兩年前開始使用了比Go還先進(jìn)的Rust語言，無縫遷移了90%以上的云存儲平臺。試問，我司有幾個人用過甚至是聽說過這些語言？我們的研發(fā)員工如果不去不斷地提升，怎么可能趕上時代的步伐？怎么能開發(fā)出質(zhì)量好的產(chǎn)品？

2、技術(shù)任職資格效果不佳，傳幫帶困難

理論上，技術(shù)任職資格是用來給搞技術(shù)的人提供晉升通道的。但實際應(yīng)用上，雖然有破格提拔機(jī)制，總體上還是按資排輩，評委也大多是由有較高級別技術(shù)任職資格，但對現(xiàn)在技術(shù)并不太了解的管理者擔(dān)當(dāng)。

同時，任職從申請、技能鑒定考試到做答辯膠片、答辯，消耗了員工不少時間和精力。硅谷的公司一般在這方面比較靈活，技術(shù)通道由360 Review和與其工作密切相關(guān)的主管直接評價、申請和授予，有些員工在28-33歲左右已經(jīng)有了非常高的技術(shù)職級和地位。

因為技術(shù)晉升通道不順暢，能力較強(qiáng)的員工漸漸離開了開發(fā)崗位，較多時間沉浸在文檔、膠片和會議中，新來的年輕員工過幾年又在走同一個循環(huán)。是否可以徹底打通技術(shù)升值通道，鼓勵有能力的人帶新人，同時完善獎勵機(jī)制，在及時激勵和長期激勵上下功夫，讓研發(fā)人員看到技術(shù)發(fā)展空間，樂于編碼，留住人才。

四、工具

1、研發(fā)辦公環(huán)境

在硅谷先進(jìn)的軟件公司里，MacBook Pro/Air是標(biāo)準(zhǔn)配置，方便攜帶，隨時隨地編程。很多軟件及移動開發(fā)調(diào)試都在家里、公司、食堂隨時可以進(jìn)行，包括編程、編譯、Review和提交；數(shù)據(jù)庫、各種Library、工具和Docker等都可以在本地的OSX/Linux環(huán)境下運(yùn)行。需要的話，也隨時可以跟公司內(nèi)部服務(wù)器通過命令行互聯(lián)，進(jìn)行文件、代碼的傳輸和測試。

筆者在硅谷工作時認(rèn)識一個美國小伙子，他基本都是深夜在家里寫代碼，白天幾乎看不到人，但效率和質(zhì)量都很高。而我們的大部分研發(fā)人員，都被局限在公司內(nèi)部擁擠嘈雜的敏捷島，用著桌面云進(jìn)行著低效開發(fā)。

2、代碼庫管理、Review、Checkin和Bug Tracking工具

基于Web/Git的Review和Checkin的相應(yīng)工具差距非常大。通過源程序的Review審批和Checkin的機(jī)制，可以很快傳遞能力和互相學(xué)習(xí)，提升代碼質(zhì)量。同時，在任何一個時間點，任何一個高級工程師或是領(lǐng)導(dǎo)都可以通過這些工具來了解員工真正在代碼上的貢獻(xiàn)和價值，審查進(jìn)度和版本分支，進(jìn)度和質(zhì)量也好把握。以筆者的經(jīng)驗，這是最好的傳遞技能的工具之一，往往有一個能人，很快就能把一批年輕人的能力帶起來。

我司一般用的是內(nèi)部開發(fā)的DTS bug tracking的工具，比較死板，總體和上述提到的最新的Git源程序管理工具、Review工具、自動化和Nightly Build、敏捷管理工具無法無縫地連接在一起。

3、知識資源的獲取

由于公司內(nèi)網(wǎng)Proxy權(quán)限問題和受限于大家英語水平的原因，大部分員工還是習(xí)慣于使用百度進(jìn)行程序、庫、方法和問題的搜索。但由于共享性差，同時技術(shù)水平與美國相差比較大，所有能在百度上找到的好的資源非常有限，質(zhì)量也較差。美國軟件開發(fā)人員已經(jīng)把諸如StackOverflow、GitHub和Google作為學(xué)習(xí)和資源分享不可分割的一部分。