【文/觀察者網(wǎng)專(zhuān)欄作者 王孟源】

幾個(gè)月前，我在《737Max必須重新認(rèn)證》和其續(xù)文里，對(duì)波音737Max的設(shè)計(jì)失誤和主管群的決策邏輯做了詳細(xì)地分析。重點(diǎn)結(jié)論之一，是波音整體企業(yè)文化已經(jīng)完全腐朽，安全、效率和聲譽(yù)被拋之腦后，一切決策以短期利潤(rùn)為優(yōu)先，上下交相賊，所以在過(guò)去20年，波音有了一連串的丑聞，737Max只不過(guò)是最新、最大的一個(gè)。

但是波音在20世紀(jì)，曾經(jīng)是美國(guó)制造業(yè)皇冠上的明珠，以優(yōu)異的工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和管理品質(zhì)著稱。要改革惡劣的企業(yè)文化固然曠日廢時(shí)，極為艱巨，一個(gè)極端優(yōu)秀的大型組織要徹底腐化，也不是一夕之間就能在無(wú)意中發(fā)生的。我想在這里，簡(jiǎn)單介紹一下波音企業(yè)文化的轉(zhuǎn)折歷史。

我以前一再提過(guò)，美國(guó)財(cái)閥是在1970年代初，開(kāi)始對(duì)社會(huì)主義做出全面的反撲，反擊的層面包括學(xué)術(shù)、輿論、社會(huì)、法制、政治和經(jīng)濟(jì)。在企業(yè)組織本身，也有了根本性的文化改變：從70年代以前認(rèn)為公司是社會(huì)整體的一部分，對(duì)員工、社區(qū)和國(guó)家都有責(zé)任，在80年代迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐磺袨楣蓹?quán)服務(wù)，利潤(rùn)至上、貪婪是美德。這個(gè)新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)受到高層經(jīng)理的普遍擁戴，因?yàn)樗貏e方便他們集中權(quán)力并圖利自身，結(jié)果是過(guò)去40年來(lái)大部分美國(guó)企業(yè)的總裁薪資相對(duì)于基層的比例，提升了大約兩個(gè)數(shù)量級(jí)。

如果行業(yè)是制造技術(shù)層次較低的消費(fèi)者商品，這個(gè)轉(zhuǎn)變尤其容易，最有名的例子是GM（通用汽車(chē)），有興趣的讀者可以參考1989年的記錄片《Roger & Me》。高階制造業(yè)的基層則是數(shù)以萬(wàn)計(jì)教育程度很高的工程師，要架空他們?cè)谄髽I(yè)里的集體專(zhuān)業(yè)權(quán)威，就困難多了，最早成功的是GE（通用電氣）的杰克?韋爾奇（Jack Welch，曾任GE公司董事長(zhǎng)和CEO）。

杰克?韋爾奇

杰克?韋爾奇自己是化工博士出身，但是他成功的秘訣在于高壓統(tǒng)治，一切以市場(chǎng)份額和利潤(rùn)高低為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這樣的策略，在初期可以有真正的效率改進(jìn)，但是不久就會(huì)撞上市場(chǎng)容納量和企業(yè)合理成本的客觀極限，繼續(xù)壓迫員工，反而會(huì)有犧牲品質(zhì)信譽(yù)來(lái)揠苗助長(zhǎng)的惡果。不過(guò)杰克?韋爾奇運(yùn)氣很好，1981年上任，整個(gè)80年代他引領(lǐng)風(fēng)潮，到了90年代低垂的果實(shí)都摘光了，剛好冷戰(zhàn)結(jié)束，美國(guó)在國(guó)際上獲得極大的勝利者紅利，GE的基建生意也隨之水漲船高，營(yíng)業(yè)額仍然持續(xù)上升。

但是制造業(yè)先天利潤(rùn)有限，杰克?韋爾奇為了維持利潤(rùn)的無(wú)限增長(zhǎng)，實(shí)際上依靠的是GE Capital這個(gè)影子銀行。他在2001年退休時(shí)，還沒(méi)有人明白其究竟，輿論界賦予他響亮的經(jīng)營(yíng)大師聲名，正如同艾倫?格林斯潘（Alan Greenspan，曾任聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)主席）被稱為貨幣管理大師一樣。一直到2008年美國(guó)金融泡沫破裂，GE Capital（影子銀行）的爛賬才部分被公開(kāi)，原來(lái)它玩的是典型的會(huì)計(jì)游戲，早年先報(bào)獲利，但實(shí)際有好幾倍的虧空深埋在賬簿里。至今十幾年，后續(xù)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不斷設(shè)法認(rèn)賠報(bào)銷(xiāo)，結(jié)果仍然每隔一段時(shí)間就新爆出百億美元級(jí)別的負(fù)債，過(guò)去這一年更有人揭發(fā)GE的退休基金有300億美元的空缺，以致GE的股價(jià)基本回到了30年前的水平。

GE和波音在90年代的股價(jià)漲跌對(duì)比，藍(lán)色曲線是GE，橙色是波音

但是在1990年代中期，GE是所有美國(guó)大型企業(yè)的榜樣，波音的董事會(huì)和管理階層也躍躍欲試，想要照搬GE那一套壓迫員工、不擇手段來(lái)削減成本并提高銷(xiāo)售額的辦法，其中最積極的杰克?韋爾奇信徒，是菲力普?康迪特（Philip Condit，曾任波音公司董事長(zhǎng)兼CEO）。

如同杰克?韋爾奇，菲力普?康迪特也是工程師出身，但是他原本只有碩士學(xué)位，所以在波音公司做到中級(jí)經(jīng)理之后，又到麻省理工大學(xué)去拿了一個(gè)MBA學(xué)位。其后他在工程、營(yíng)銷(xiāo)兩方面都吃得開(kāi)，建立了極為完整的企業(yè)資歷，步步爬升，1992年接任總經(jīng)理兼董事，1996年升任總裁，1997年出任董事長(zhǎng)。

這時(shí)他已經(jīng)在波音玩商學(xué)院那一套有五年了，但是手下的4萬(wàn)名工程師們?nèi)匀徊缓献?，老是把“安全第一”掛在嘴上，抵制他要削減成本、趕工出貨的努力。他深感大企業(yè)的封閉性文化積重難返，決定要大破大立，只能引入外援，于是主導(dǎo)了與麥道公司合并一案。

對(duì)普通的觀察者來(lái)說(shuō)，波音的技術(shù)強(qiáng)、聲譽(yù)好、生意穩(wěn)定，買(mǎi)下麥道這個(gè)不成功的對(duì)手，純屬典型的弱肉強(qiáng)食，在商業(yè)上主要是消弭競(jìng)爭(zhēng)、強(qiáng)化自身在市場(chǎng)的長(zhǎng)期地位，是很常見(jiàn)的操作。但是注意細(xì)節(jié)的人，應(yīng)該會(huì)覺(jué)得很奇怪，因?yàn)槊x上是波音購(gòu)并麥道，實(shí)際上所有的重要主管，除了菲力普?康迪特本人之外，都來(lái)自后者，連商標(biāo)都換成麥道的。