5月10日，F(xiàn)BIF2025食品飲料創(chuàng)新論壇全體大會(huì)在國(guó)家會(huì)展中心（上海）召開。

“穩(wěn)拓新域”，是FBIF2025年的主題。這一主題直擊當(dāng)下行業(yè)最關(guān)鍵的命題——存量市場(chǎng)時(shí)代，企業(yè)該如何穩(wěn)守基本盤，又該如何開拓新增長(zhǎng)？

當(dāng)下，消費(fèi)市場(chǎng)演變出了多重挑戰(zhàn)——供應(yīng)鏈成本攀升與韌性重建、渠道碎片化與零售模式迭代、健康需求升級(jí)與創(chuàng)新內(nèi)卷并存，多重變量交織下，食品飲料行業(yè)已告別“水大魚大”的粗放式增長(zhǎng)，邁入比拼精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略韌性的“內(nèi)功時(shí)代”。

“穩(wěn)拓新域”看似是一個(gè)詞，實(shí)則包含兩個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：

首先是“穩(wěn)”——堅(jiān)守基本盤，這考驗(yàn)企業(yè)的“內(nèi)功”：核心業(yè)務(wù)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力、產(chǎn)品力的本質(zhì)呈現(xiàn)、供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率，以及渠道的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平；

其次是“拓”——開拓新增量，這考驗(yàn)企業(yè)的“勇氣”：在快速變化的消費(fèi)環(huán)境中，敢于布局新賽道、探索新技術(shù)、進(jìn)軍新市場(chǎng)，不斷突破增長(zhǎng)邊界。

在行業(yè)從“高速增長(zhǎng)”向“高質(zhì)量增長(zhǎng)”轉(zhuǎn)型關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在存量博弈與增量探索并行的關(guān)鍵階段，守與攻的藝術(shù)，成為每一個(gè)企業(yè)繞不開的課題。但，守與攻，就像是“魚”和“熊掌”一般，兼得并不是一件易事。

不過(guò)，我們能夠看到，依然有不少企業(yè)迎風(fēng)而上，乘風(fēng)破浪。他們或在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破式增長(zhǎng)，或在波動(dòng)中不斷尋找新的支點(diǎn)，又或在復(fù)雜環(huán)境下依然能按照自己的節(jié)奏穩(wěn)步增長(zhǎng)。

在全體大會(huì)上，麥當(dāng)勞中國(guó)、伊利、華潤(rùn)啤酒、東鵬飲料、百事公司、物美集團(tuán)、正大集團(tuán)、中國(guó)飛鶴、厚生投資等多家企業(yè)高層圍繞著增長(zhǎng)、AI、數(shù)字化、供應(yīng)鏈、零售、營(yíng)銷等話題，分享了他們的觀察與思考。

以下為核心要點(diǎn)：

· 企業(yè)如何在變局中打造增長(zhǎng)新范式？

· 百事穿越周期的秘訣是什么？

· AI如何賦能新質(zhì)零售，重構(gòu)實(shí)體零售？

· 日韓市場(chǎng)功能飲品創(chuàng)新的底層邏輯是什么？

· 科技如何改寫食品及零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)圖譜？

· 企業(yè)如何架構(gòu)智慧供應(yīng)鏈體系？

· 品牌如何突破傳統(tǒng)流量營(yíng)銷瓶頸，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的生長(zhǎng)？

· 東鵬飲料出海有什么樣的方法論？

· 伊利如何走向海外市場(chǎng)？

· 企業(yè)如何避免“并購(gòu)即巔峰”的陷阱，重構(gòu)全球價(jià)值鏈？

一、短期看市場(chǎng)，長(zhǎng)期看能力，終局看文化

全體大會(huì)伊始，F(xiàn)BIF創(chuàng)始人貝拉代表主辦方致歡迎詞。

致辭開場(chǎng)，貝拉就給出了一組硬數(shù)據(jù)——部分全球以及中國(guó)具有代表性食品企業(yè)在12個(gè)企業(yè)財(cái)年中的銷售數(shù)據(jù)。她談到，如果將觀察視野從季度拉長(zhǎng)到十年甚至更長(zhǎng)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)們都是起伏變化的。每一條數(shù)據(jù)曲線，都講述著企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的故事?？傮w來(lái)講，這些企業(yè)基本上都能穩(wěn)住基本盤、承受周期波動(dòng)、并在關(guān)鍵時(shí)刻果斷下注。這也正是FBIF2025年度主題“穩(wěn)拓新域”的核心，穩(wěn)守基本盤，開拓新增長(zhǎng)。

過(guò)去12年，全球及中國(guó)具有代表性的食品飲料企業(yè)銷售軌跡

貝拉表示，當(dāng)下，科技正以前所未有的速度重塑所有行業(yè)。與此同時(shí)，中國(guó)品牌在全球舞臺(tái)上正迎來(lái)全新的身份認(rèn)知。但在包括全球市場(chǎng)拓展，并購(gòu)與管理，品牌運(yùn)營(yíng)等命題上，國(guó)內(nèi)食品飲料行業(yè)依然處于探索階段。在此階段，企業(yè)不僅需要資本和資源的支撐，更需要長(zhǎng)期主義、組織韌性與文化適配力。

短期看市場(chǎng)，長(zhǎng)期看能力，終局看文化。當(dāng)下，企業(yè)不僅僅著眼于現(xiàn)在，而是要放眼未來(lái)。貝拉表示，“我們相信真正值得尊敬的企業(yè)，未必一直領(lǐng)先，但一定始終向前?！?

二、企業(yè)如何在變局中打造增長(zhǎng)新范式？

全體大會(huì)主席CTR央視市場(chǎng)研究總經(jīng)理虞堅(jiān)，發(fā)表了“穩(wěn)拓新域，乘勢(shì)而上：在變局中打造增長(zhǎng)新范式”的主題致辭，他回顧了食品飲料行業(yè)十年間的演進(jìn)，并分享了企業(yè)當(dāng)下的增長(zhǎng)路徑。

他指出，相比2015年，2025年的食品飲料行業(yè)已經(jīng)大不一樣，更加理性地追求性價(jià)比、質(zhì)價(jià)比，進(jìn)入供應(yīng)鏈與全球化的深度重構(gòu)時(shí)代。

虞堅(jiān)分享了對(duì)當(dāng)下消費(fèi)市場(chǎng)的觀察。2025年一季度，中國(guó)城鎮(zhèn)快消品市場(chǎng)同比增長(zhǎng)4.2%，飲料類目表現(xiàn)尤為亮眼；從地域來(lái)看，鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)達(dá)10.4%；本土品牌展現(xiàn)出強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭，國(guó)產(chǎn)品牌增長(zhǎng)了5.8%，進(jìn)口產(chǎn)品和去年同比下滑1.7%。消費(fèi)者行為也在變化，單身經(jīng)濟(jì)、銀發(fā)經(jīng)濟(jì)、家外場(chǎng)景，都在為市場(chǎng)注入強(qiáng)大的活力。

面對(duì)復(fù)雜的宏觀環(huán)境，今天的中國(guó)企業(yè)心態(tài)愈加穩(wěn)定。虞堅(jiān)指出，根據(jù)年初對(duì)200多個(gè)企業(yè)的調(diào)查，“穩(wěn)經(jīng)營(yíng)、增利潤(rùn)”是2025年的共識(shí)，46.4%的企業(yè)希望，今年通過(guò)降本增效、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈改革，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。在這背后，供應(yīng)鏈的全球化和數(shù)智化是夯實(shí)發(fā)展的基礎(chǔ)。打造新的曲線、探索出海新路徑，也是很多企業(yè)的進(jìn)化新模式。

他舉例，農(nóng)夫山泉的14大水源地為品牌提供了強(qiáng)大的彈性和韌性，蜜雪冰城如今95%收入來(lái)自供應(yīng)鏈板塊，東鵬電解質(zhì)飲料業(yè)務(wù)收入占比近10%，衛(wèi)龍辣條已有超半收入來(lái)自魔芋絲、海帶絲等蔬菜制品。泡泡瑪特海外及港臺(tái)業(yè)務(wù)收入占比近40%，比亞迪海外營(yíng)收占比接近30%。

虞堅(jiān)提醒，AI可能是“所有企業(yè)的必答題”，75%的中國(guó)企業(yè)，特別是大中型企業(yè)，已經(jīng)開始部署AI相關(guān)應(yīng)用。但他也坦言，合規(guī)把控、數(shù)據(jù)隱私與AI幻覺(jué)等風(fēng)險(xiǎn)依然存在。

在演講最后，虞堅(jiān)引用塔勒布《反脆弱》中的“風(fēng)會(huì)熄滅蠟燭，卻能讓火越燒越旺”，鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)在高度復(fù)雜和不確定中進(jìn)化、成長(zhǎng)，“穩(wěn)拓新域”。

三、百事穿越周期的四大秘訣

我們正處在消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生劇烈變化的時(shí)代，但不論環(huán)境如何變化，每個(gè)行業(yè)依然會(huì)有佼佼者、發(fā)展快速的贏家，市場(chǎng)也會(huì)不斷出現(xiàn)新型、年輕的、具有顛覆性的市場(chǎng)參與者。在這樣的背景下，企業(yè)該如何競(jìng)爭(zhēng)？未來(lái)增長(zhǎng)的曲線和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里？又該如何更好地調(diào)整方向，捕捉新興的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)？已經(jīng)成熟的大企業(yè)如何保持并實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，贏得長(zhǎng)期勝利？

百事公司亞太區(qū)兼大中華區(qū)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)投負(fù)責(zé)人汪還瓊以“在挑戰(zhàn)中穩(wěn)步前行：百事的韌性與靈動(dòng)”為主題，分享了百事穿越市場(chǎng)周期的秘訣。

在回顧了百事在中國(guó)市場(chǎng)近40年時(shí)間走過(guò)的四個(gè)階段后，汪還瓊總結(jié)了百事堅(jiān)信的未來(lái)成功的秘訣，存在于四個(gè)“增益”中。

第一是在長(zhǎng)期主義的信念下獲得“增益”。汪還瓊表示，一方面，供應(yīng)鏈效應(yīng)隨著技術(shù)的發(fā)展不斷提升，產(chǎn)品更加隨處可得的同時(shí)更加優(yōu)惠、物美價(jià)廉；另一方面，和其他成熟國(guó)家和市場(chǎng)相比，中國(guó)食品飲料品類依然存在巨大上升空間，人均消費(fèi)量也有巨大的空間，這也是百事對(duì)未來(lái)市場(chǎng)信心的來(lái)源。

第二是把握新興機(jī)遇。汪還瓊談到，企業(yè)可以到每一個(gè)具體的細(xì)分賽道去發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，在微觀中尋找機(jī)會(huì)，這也能夠給品牌和產(chǎn)品做價(jià)值定位的時(shí)候帶來(lái)更多的啟示。在不同細(xì)分市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)中，百事會(huì)通過(guò)不同的產(chǎn)品線滿足消費(fèi)人群更細(xì)分的需求。

第三是加強(qiáng)以人為本的差異化。應(yīng)對(duì)市場(chǎng)內(nèi)卷、渠道變革，百事的解題思路是會(huì)回歸到建立具有差異化的、有壁壘的創(chuàng)新。汪還瓊認(rèn)為，打造一個(gè)差異化價(jià)值的品牌，除了能夠帶來(lái)市場(chǎng)銷量提升之外，對(duì)定價(jià)也留出一定的空間。這也給到很多品牌方一個(gè)去做長(zhǎng)期投入的信心和愿景，要持續(xù)做投入，以人為本差異化的創(chuàng)新會(huì)有可觀、廣泛存在的價(jià)值。

第四是提升組織力量和韌性。汪還瓊強(qiáng)調(diào)，最后一個(gè)“增益”點(diǎn)一定來(lái)自自身的能力，鍛煉自己的肌肉，即組織的力量。百事通過(guò)三個(gè)大方向、六個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)組織的敏捷和韌性，其中包括，先進(jìn)的系統(tǒng)、來(lái)自端到端供應(yīng)鏈的能力、全渠道的觸達(dá)以及與消費(fèi)者綁定的深度關(guān)系。“關(guān)注人才的多樣性和文化全面滲透，關(guān)注可持續(xù)性發(fā)展，打造一個(gè)能夠面向未來(lái)的企業(yè)文化，這也是百事非常重視的一點(diǎn)。”

四、重構(gòu)實(shí)體零售的韌性與生長(zhǎng)力

在消費(fèi)降級(jí)與技術(shù)躍遷的雙重張力下，實(shí)體零售迎來(lái)結(jié)構(gòu)性重塑的新周期。

多點(diǎn)Dmall、物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中，以“AI新質(zhì)零售：徹底回歸商業(yè)本質(zhì)和全面擁抱AI數(shù)字化”為主題，分享了“五熱愛(ài)”理念下的AI新質(zhì)零售，從零售經(jīng)營(yíng)與AI創(chuàng)新的協(xié)同實(shí)踐出發(fā)，系統(tǒng)闡述如何以AI為引擎，構(gòu)建“零售經(jīng)營(yíng)+全面數(shù)字化+AI”的AI新質(zhì)零售。

他指出，傳統(tǒng)零售業(yè)面臨多重挑戰(zhàn)，AI是零售業(yè)“一場(chǎng)歷史性的革命”，必須“堅(jiān)定不移地全面擁抱數(shù)字化與智能化”，同時(shí)回歸商業(yè)本質(zhì)，“只有解決實(shí)際的問(wèn)題，AI才會(huì)有價(jià)值”。

張文中表示，AI新質(zhì)零售，應(yīng)該以“數(shù)據(jù)智能”與“生態(tài)協(xié)同”雙輪驅(qū)動(dòng)。

關(guān)于數(shù)據(jù)智能，張文中談到，IT時(shí)代，零售業(yè)使用的是ERP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)集中處理，但效率明顯不高。數(shù)字時(shí)代，數(shù)據(jù)可以通過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)在前端實(shí)時(shí)處理，存取、整合極其方便。在這種情況下，才能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、任務(wù)到人、逐級(jí)解決、實(shí)時(shí)響應(yīng)，社會(huì)的效率會(huì)大大提高。

關(guān)于生態(tài)協(xié)同，張文中指出，中國(guó)擁有全世界最強(qiáng)大的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，且AI時(shí)代的關(guān)鍵不再是單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，深層次的AI應(yīng)用可以徹底解決數(shù)據(jù)孤島的問(wèn)題，零售商、品牌商、OEM廠商、廣大的生產(chǎn)者，應(yīng)該建立健康、良好的上下游合作關(guān)系，共同為消費(fèi)者服務(wù)。

在張文中看來(lái)，AI在零售業(yè)的深入應(yīng)用，不僅重塑了生產(chǎn)力，也正在推動(dòng)生產(chǎn)關(guān)系與商業(yè)模式的系統(tǒng)性更新。他舉例，叮咚買菜是數(shù)字驅(qū)動(dòng)的零售商，數(shù)字化能力能夠?yàn)榈谌绞褂?；多點(diǎn)Dmall的數(shù)字化系統(tǒng)，在胖東來(lái)等零售企業(yè)應(yīng)用；多點(diǎn)Dmall與英偉達(dá)共創(chuàng)，賦能AI出清、AI客服、AI巡檢等場(chǎng)景。

最后張文中強(qiáng)調(diào)，AI新質(zhì)零售要“以人為本”，AI最終是為人服務(wù)，提升人的效率與幸福感，“我們所做的一切，是為了讓身邊的人更好，讓社會(huì)更好，讓人類更好”。

五、日韓功能飲品市場(chǎng)增長(zhǎng)的底層邏輯

利樂(lè)公司日韓地區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)Yoko Kaji帶來(lái)了以“解碼日韓功能飲品市場(chǎng)增長(zhǎng)的底層邏輯”為主題的演講，希望為中國(guó)的功能飲品品類發(fā)展提供思路與啟發(fā)。

日本韓國(guó)老齡化加速，如何保持健康成為關(guān)鍵，這帶來(lái)了消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)產(chǎn)品的改變，也為食品飲料行業(yè)創(chuàng)造了新的機(jī)遇。其中，較為直觀的就是健康與功能型食品和蛋白飲料的增長(zhǎng)。

Yoko Kaji分享了一個(gè)觀察：10年來(lái)，日本的小容量利樂(lè)包裝正以約4%的年均復(fù)合增長(zhǎng)率持續(xù)增長(zhǎng)，2024年，70%的目標(biāo)消費(fèi)群體來(lái)自老年人和成人群體，而非傳統(tǒng)認(rèn)知中的兒童。韓國(guó)市場(chǎng)也呈現(xiàn)相似趨勢(shì)。這正是反映出老年人群對(duì)功能性健康飲品的需求日益顯著，并且傾向于選擇可以一次飲用完的容量。

Yoko Kaji重點(diǎn)圍繞蛋白飲料，分析了日韓兩國(guó)的市場(chǎng)情況和消費(fèi)趨勢(shì)。

Yoko Kaji表示，為追求營(yíng)養(yǎng)均衡，蛋白質(zhì)是消費(fèi)者的首選。2019年的日本市場(chǎng)，蛋白質(zhì)產(chǎn)品的滲透率達(dá)20%，圍繞運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新層出不窮，覆蓋各類需求、匹配多種場(chǎng)景。她還提到，從蛋白分類來(lái)看，日本市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)動(dòng)物蛋白和植物蛋白的認(rèn)知非常不同，比如消費(fèi)動(dòng)物蛋白產(chǎn)品是為了增肌，獲得更高的熱量；消費(fèi)植物蛋白產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)在于熱量低，對(duì)健康有益，這其中或許也蘊(yùn)含著一些商業(yè)機(jī)會(huì)。

針對(duì)韓國(guó)市場(chǎng)，她總結(jié)主要有兩類即飲蛋白飲料，一是均衡營(yíng)養(yǎng)型，主要消費(fèi)群體為普通成人消費(fèi)者，二是運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)型，主要消費(fèi)群體是更加年輕、更加活躍的消費(fèi)者。其中，運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)型蛋白飲料2024年市場(chǎng)滲透率有所上升，原因就在于產(chǎn)品創(chuàng)新。

“市場(chǎng)的變化驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，而產(chǎn)品創(chuàng)新背后同樣也少不了包裝的創(chuàng)新?！盰oko Kaji介紹，日韓市場(chǎng)飲料主要品類包括茶飲料、水、液態(tài)乳、即飲咖啡等，其包裝形式也呈現(xiàn)多樣化。紙包裝深受蛋白飲品消費(fèi)者的青睞。

Yoko Kaji認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化的包裝設(shè)計(jì)不一定是最合適的，企業(yè)需要結(jié)合社會(huì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)需求、消費(fèi)人群和產(chǎn)品特征進(jìn)行包裝創(chuàng)新。

六、科技如何重塑食品行業(yè)？

科技正在加速重塑食品飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，中國(guó)企業(yè)如何憑借技術(shù)能力和性價(jià)比優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)“走出去”？

擴(kuò)博智能創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官嚴(yán)治慶、正大集團(tuán)首席技術(shù)官蔣越君博士，就“智能躍遷，科技如何改寫食品及零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)圖譜”話題展開了深度討論。

蔣越君首先分享了正大集團(tuán)和科技、技術(shù)相關(guān)的戰(zhàn)略布局，他提到，正大集團(tuán)將AI視為重點(diǎn)戰(zhàn)略，在數(shù)據(jù)中心、食品科技、數(shù)字健康等多個(gè)方向持續(xù)投入。

就正大集團(tuán)和國(guó)內(nèi)企業(yè)的深入合作關(guān)系，蔣越君介紹了他們重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域，比如虛擬銀行、農(nóng)業(yè)無(wú)人機(jī)、零售機(jī)器人、AI視覺(jué)等。

他強(qiáng)調(diào)，泰國(guó)在這些領(lǐng)域的發(fā)展較慢，中國(guó)的技術(shù)先進(jìn)，且有成功案例，并能提供強(qiáng)有力的支持。中國(guó)企業(yè)在創(chuàng)新上彎道超車，高鐵、新能源汽車、通信等技術(shù)領(lǐng)先，同時(shí)在農(nóng)業(yè)、零售業(yè)等應(yīng)用場(chǎng)景中，中國(guó)企業(yè)的性價(jià)比具有競(jìng)爭(zhēng)力。

談到食品飲料行業(yè)的出海時(shí)，嚴(yán)治慶分享了擴(kuò)博智能進(jìn)入泰國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)歷，他談到，泰國(guó)是很好的東南亞落腳點(diǎn)，推薦計(jì)劃出海的中國(guó)企業(yè)優(yōu)先考慮這個(gè)市場(chǎng)。

同時(shí)，蔣越君分享了他看到的泰國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。他提到，“Food for Health（健康化食品 ）”“Ready to Eat（即食食品）”“Food Ingredients Supplement（膳食補(bǔ)充劑）”等是重要趨勢(shì)。同時(shí)，在出海策略上，蔣越君提醒，需要注意本地合規(guī)（如FDA審批）、支付模式差異等。

嚴(yán)治慶總結(jié)，中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化，東南亞，尤其是泰國(guó)，正成為一個(gè)更具潛力的起點(diǎn)市場(chǎng)。他提出，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中也可以采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，先立足東南亞，再向全球拓展，進(jìn)入更廣闊的市場(chǎng)。

七、如何架構(gòu)智慧供應(yīng)鏈體系？

當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈的韌性對(duì)企業(yè)的重要性愈發(fā)突出。智慧供應(yīng)鏈作為突破這一困境的關(guān)鍵解決方案，正受到越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注。那么，究竟什么是智慧供應(yīng)鏈？企業(yè)又該如何構(gòu)建智慧供應(yīng)鏈體系？

麥當(dāng)勞中國(guó)首席供應(yīng)鏈官施云以“數(shù)字供應(yīng)鏈架構(gòu)，智啟未來(lái)”為主題，分享了他對(duì)智慧供應(yīng)鏈的理解，以及麥當(dāng)勞是如何構(gòu)建智慧供應(yīng)鏈的。

施云認(rèn)為，一個(gè)真正的智慧級(jí)的供應(yīng)鏈體系一定是端到端，面向需求驅(qū)動(dòng)可動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，像人一樣具備眼、腦、身，可視化、可感知、可調(diào)節(jié)能力，能夠幫助我們應(yīng)對(duì)這個(gè)時(shí)代的種種不確定性。

施云介紹，數(shù)字化智能化不是單純的技術(shù)變革，而是從組織方式、運(yùn)作模式、流程設(shè)計(jì)，乃至企業(yè)文化的再造。把握好這樣的轉(zhuǎn)型機(jī)遇，能夠讓企業(yè)脫胎換骨。

“真正的數(shù)字化企業(yè)需要業(yè)務(wù)、IT和數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)三位一體協(xié)同推進(jìn)?！笔┰七€分享了他對(duì)真正的智慧供應(yīng)鏈的理解，在他看來(lái)，真正的數(shù)字化能力不在于表面的控制塔大屏展示，而在于從底層到頂層的一體化架構(gòu)能力和體系化建設(shè)能力。

他還指出，構(gòu)建智慧供應(yīng)鏈的核心在于鏈接，包括商業(yè)鏈接、流程鏈接和技術(shù)鏈接。鏈主要充分發(fā)揮帶動(dòng)作用，和合作伙伴們合力共建，才能構(gòu)建起端到端的智慧供應(yīng)鏈體系，才能充分發(fā)揮出供應(yīng)鏈對(duì)資源的最優(yōu)化配置能力。

因此，供應(yīng)鏈的數(shù)字化，不僅需要關(guān)注自身，更需要關(guān)注合作伙伴的數(shù)字化建設(shè)。

據(jù)悉，麥當(dāng)勞中國(guó)近期通過(guò)IoT技術(shù)實(shí)現(xiàn)了貨品的“一箱一碼”能力，并將于今年底完成全國(guó)上線，這在餐飲行業(yè)尚屬首例。“一箱一碼”給每一箱貨品賦予了獨(dú)特的“身份證”，不僅加強(qiáng)了供應(yīng)鏈的可追溯性，還打通了上下游的數(shù)據(jù)鏈接，成為了供應(yīng)鏈發(fā)展的重要基礎(chǔ)設(shè)施。

“一箱一碼項(xiàng)目的推廣，得益于供應(yīng)商伙伴的全力支持”，施云補(bǔ)充說(shuō)，這背后也源于麥當(dāng)勞和供應(yīng)商共同堅(jiān)守的“三腳凳”的文化，源于麥當(dāng)勞對(duì)食品質(zhì)量和食品安全的堅(jiān)持，源于麥當(dāng)勞整個(gè)數(shù)字化歷程上不斷的努力。

八、品牌如何突破傳統(tǒng)流量營(yíng)銷瓶頸？

在市場(chǎng)環(huán)境充滿不確定性、消費(fèi)決策越來(lái)越謹(jǐn)慎的背景下，品牌如何突破傳統(tǒng)流量營(yíng)銷瓶頸，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的生長(zhǎng)？

小紅書商業(yè)快消行業(yè)群總經(jīng)理米歐，以“從‘流量收割’到‘用戶深耕’，小紅書食飲行業(yè)的高質(zhì)量生長(zhǎng)路徑”為主題，分享了小紅書如何基于真實(shí)用戶生活，構(gòu)建食飲行業(yè)營(yíng)銷解決方案。

他指出，食飲在小紅書是增速非常高的品類，年輕人在小紅書上重新定義和發(fā)明吃的意義，為情緒和共鳴買單，消費(fèi)決策越來(lái)越細(xì)分、理性和內(nèi)容驅(qū)動(dòng)。除了消費(fèi)者的變化，米歐提到，當(dāng)前品牌方正面臨多重挑戰(zhàn)：新品生命周期縮短、營(yíng)銷投入陷入短視化，“飲鴆止渴”式的直播促銷和流量打法難以建立長(zhǎng)效信任。

針對(duì)以上現(xiàn)狀，米歐表示品牌要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量生長(zhǎng)，必須要做出營(yíng)銷理念和營(yíng)銷方式的轉(zhuǎn)變：由短效收割轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩羯罡?，由?dú)自造勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)榻枇ζ脚_(tái)乘勢(shì)而上，并不斷追求營(yíng)銷活動(dòng)的全域轉(zhuǎn)化。

如何理解“用戶深耕”？米歐解釋，小紅書強(qiáng)調(diào)從“人”出發(fā)，理解消費(fèi)者的需求、情緒和生活方式，以“SPU X 人群 X 場(chǎng)景 X 買點(diǎn)”實(shí)現(xiàn)深度溝通。米歐也給出了他對(duì)“乘勢(shì)而上”的理解，他認(rèn)為，品牌可以借助小紅書社區(qū)自然生成的趨勢(shì)和內(nèi)容勢(shì)能，從中找到契合點(diǎn)，借助平臺(tái)大事件聯(lián)合營(yíng)銷順勢(shì)傳播，實(shí)現(xiàn)事半功倍的營(yíng)銷效果。什么是“全域轉(zhuǎn)化”？米歐表示，小紅書不僅是種草平臺(tái)，更具備線上到線下、站內(nèi)到站外、種草到轉(zhuǎn)化的全域轉(zhuǎn)化能力，幫助品牌實(shí)現(xiàn)品牌力和生意的雙豐收。

最后，米歐總結(jié)道，“感與知同行，生與意同往。小紅書的生命力，始于用戶之間真誠(chéng)的分享與鏈接，而這些有溫度的互動(dòng)不斷匯聚成推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步的‘前沿信號(hào)’。我們期待與萬(wàn)千食飲品牌一起，深耕用戶，培育出品牌的長(zhǎng)青基因。通過(guò)‘人感’種草，勾勒出高質(zhì)量的生長(zhǎng)藍(lán)圖”。

九、東鵬飲料出海方法論

過(guò)去十年里，中國(guó)品牌進(jìn)入了高速發(fā)展期，東鵬飲料就是其中的代表之一。2023年底開始，東鵬飲料走出國(guó)門，向海外進(jìn)軍，并在海外市場(chǎng)迅速開啟“從0到1”的突破之路。

中國(guó)品牌如何走向海外？如何在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展？FBIF創(chuàng)始人貝拉和東鵬飲料副總裁胡亞軍，就“國(guó)內(nèi)縱深，國(guó)際橫拓-雙輪驅(qū)動(dòng)韌性增長(zhǎng)”話題展開了深度討論。

胡亞軍表示，東鵬飲料嚴(yán)格來(lái)說(shuō)出海還不到兩年，之所以在當(dāng)時(shí)進(jìn)軍海外市場(chǎng)，除了響應(yīng)國(guó)家倡導(dǎo)中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)出海之外，同時(shí)是為5年后東鵬第二市場(chǎng)增長(zhǎng)曲線的探索進(jìn)行長(zhǎng)線布局。在2年前東鵬還未走出中國(guó)，只是單一地域性品牌時(shí)，東鵬飲料現(xiàn)在已經(jīng)做到了全球能量飲料第三品牌，所以當(dāng)我們面對(duì)更廣闊的全球市場(chǎng)時(shí)，東鵬還有巨大的成長(zhǎng)空間。

“我們出海目標(biāo)是真正走進(jìn)本地市場(chǎng)，讓東鵬的產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)氐闹髁鳟a(chǎn)品之一?！焙鷣嗆姳硎?，在選擇出海市場(chǎng)時(shí)，主要影響因素有：供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)（包含關(guān)稅、物流成本等）、市場(chǎng)規(guī)模和增速、營(yíng)商環(huán)境、零售定價(jià)因素是關(guān)鍵、團(tuán)隊(duì)能力。

談及在海外發(fā)展的模式，胡亞軍提到了四種，分別是純代理制、全資子公司、合資，以及正在探索的特許經(jīng)營(yíng)模式?！斑@四種模式很難明確的下定論哪個(gè)更好，我們也在探索中，計(jì)劃用3年探索出我們出海的基本邏輯?！焙鷣嗆娬f(shuō)。

當(dāng)貝拉問(wèn)起是否總結(jié)了相應(yīng)的出海方法論時(shí)，胡亞軍就此進(jìn)行了分享。他總結(jié)有三個(gè)需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)，分別是：

首先，品牌要保持長(zhǎng)期主義思維，合理規(guī)劃業(yè)務(wù)節(jié)奏，切忌急功近利；

其次，出海是“0到1”的突破過(guò)程，必須由創(chuàng)始人或核心高管親自帶隊(duì)，組建精銳團(tuán)隊(duì)并簡(jiǎn)化決策流程；

第三，保持歸零心態(tài)，無(wú)論國(guó)內(nèi)品牌影響力多么強(qiáng)，進(jìn)入海外主流市場(chǎng)都需從零開始。要以終為始，從終端消費(fèi)者和渠道的真實(shí)需求出發(fā)，指導(dǎo)我們的產(chǎn)品和市場(chǎng)策略。

“我總結(jié)出海第一戰(zhàn)略是人才及組織，第二是產(chǎn)品戰(zhàn)略，第三是主流渠道戰(zhàn)略?！焙鷣嗆姀?qiáng)調(diào)，海外人才儲(chǔ)備，中國(guó)品牌出海，缺的是了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的專業(yè)人才，中外人才的有效結(jié)合，才能本地化運(yùn)營(yíng)，從而打破中國(guó)品牌“水土不服”的困局。

最后，希望中國(guó)快消企業(yè)家堅(jiān)定出海決心，扛起中國(guó)快消出海的責(zé)任，抱團(tuán)出海，共同推動(dòng)中國(guó)飲料等品類走向國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化突破。

十、伊利如何“走出去”？

在全球乳業(yè)格局加速重構(gòu)的背景下，中國(guó)乳制品企業(yè)正積極“走出去”，參與全球競(jìng)爭(zhēng)。而伊利作為中國(guó)乳業(yè)的代表之一，正通過(guò)實(shí)踐給出自己的經(jīng)驗(yàn)。

全體大會(huì)中，伊利集團(tuán)副總裁徐克分享了全球乳業(yè)新格局下的“伊利發(fā)展路徑”，向與會(huì)嘉賓介紹伊利國(guó)際化戰(zhàn)略思考和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

徐克指出，當(dāng)前食品飲料行業(yè)已開啟“大航海模式”，經(jīng)濟(jì)全球化仍是大潮流。國(guó)際化是伊利集團(tuán)的重要戰(zhàn)略。目前，伊利在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等乳業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)構(gòu)建了一張覆蓋全球資源體系、全球創(chuàng)新體系、全球市場(chǎng)體系的骨干大網(wǎng)。伊利的全球合作伙伴總計(jì)2000多家，遍及6大洲，分布在39個(gè)國(guó)家。伊利在全球擁有15個(gè)研發(fā)創(chuàng)新中心、81個(gè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品銷往60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

伊利在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中，始終秉持互利共贏的理念，以“全球化思維、本土化經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)作方式，積極與全球合作伙伴開展友好合作，積極融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，發(fā)掘和培養(yǎng)本地人才，主動(dòng)踐行社會(huì)責(zé)任，推動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展與繁榮，與各方共享發(fā)展成果。

“以消費(fèi)者為中心”，伊利通過(guò)“資源鏈、創(chuàng)新鏈、市場(chǎng)鏈”三大路徑，構(gòu)建了“全球健康生態(tài)圈”。

徐克表示，對(duì)健康食品行業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)開展國(guó)際合作，整合全球優(yōu)質(zhì)資源，是應(yīng)對(duì)消費(fèi)需求多元與資源分布不均的解題之策，也是打造卓越品質(zhì)的關(guān)鍵路徑。多年來(lái)，伊利不斷優(yōu)化資源配置，激活高效協(xié)同優(yōu)勢(shì)，編織全球協(xié)同的資源。伊利一方面積極在海外進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，打造生產(chǎn)基地，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢(shì)，另一方面注重“輸出管理、輸出標(biāo)準(zhǔn)、輸出智慧”，將高品質(zhì)的質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)貫穿于全球產(chǎn)業(yè)鏈，為消費(fèi)者提供高品質(zhì)產(chǎn)品。

面對(duì)全球消費(fèi)者個(gè)性化、多元化的消費(fèi)需求，伊利打造開放合作的創(chuàng)新鏈，發(fā)揮全球15個(gè)創(chuàng)新中心力量，并與外部開展多方合作，匯聚全產(chǎn)業(yè)鏈之力推動(dòng)新產(chǎn)品的開發(fā)和新技術(shù)的應(yīng)用。在創(chuàng)新合作中，伊利專注重大科研課題的突破。例如伊利發(fā)揮全球創(chuàng)新力量，攻克了“奶黃金”乳鐵蛋白分離與提取技術(shù)，全球首創(chuàng)乳鐵蛋白定向提取保護(hù)技術(shù)，將常溫純牛奶乳鐵蛋白保留率由10%提高到超90%。伊利在打造市場(chǎng)鏈的過(guò)程中深度洞察各國(guó)人民的消費(fèi)習(xí)慣，注重開發(fā)“因地制宜”的產(chǎn)品，讓越來(lái)越多的消費(fèi)者品嘗到伊利的高品質(zhì)產(chǎn)品。此外，伊利在“走出去”的過(guò)程中通過(guò)精準(zhǔn)觸達(dá)的品牌傳播，努力擦亮中國(guó)乳業(yè)的金字招牌。

徐克表示，伊利相信全球合作的光明前景，未來(lái)將繼續(xù)以開放、包容、共贏的姿態(tài)，推動(dòng)全球合作，共同成就“讓世界共享健康”的夢(mèng)想。

十一、國(guó)際視野下，并購(gòu)的“藝術(shù)”

相比國(guó)際巨頭通過(guò)百年并購(gòu)沉淀的“資本+運(yùn)營(yíng)”雙輪驅(qū)動(dòng)能力，中國(guó)企業(yè)如何避免“并購(gòu)即巔峰”的陷阱？如何將并購(gòu)標(biāo)的轉(zhuǎn)化為可持續(xù)增長(zhǎng)的引擎而非財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)？

CTR央視市場(chǎng)研究總經(jīng)理虞堅(jiān)，6E Capital聯(lián)合創(chuàng)始人、摩根大通前亞太區(qū)投資銀行副董事長(zhǎng)、中國(guó)飛鶴非執(zhí)行董事Mac El-Omari，華潤(rùn)啤酒總裁趙春武，厚生投資創(chuàng)始合伙人王航，Ventech China管理合伙人Curt Ferguson，就“從‘買全球’到‘融全球’：消費(fèi)巨頭的并購(gòu)破局戰(zhàn)與全球價(jià)值鏈重構(gòu)”話題展開了深度討論。

虞堅(jiān)首先從全球視角闡述了背景，他總結(jié)，近幾年越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)全球化的策略，開始從產(chǎn)品出海轉(zhuǎn)向資本出海。

趙春武認(rèn)為，在所有的企業(yè)并購(gòu)案例中，人才和團(tuán)隊(duì)無(wú)疑是最重要的，但是如何將人才留下來(lái)卻是一件復(fù)雜的事，同時(shí)如何分辨人才也是一件具有挑戰(zhàn)的事情。

在他看來(lái)，企業(yè)需要具備兼容不同文化的能力，在并購(gòu)中需要發(fā)揮多元文化背景人才的作用。趙春武補(bǔ)充表示，管理層同時(shí)要也有意識(shí)建立并存的企業(yè)文化——既能包容風(fēng)險(xiǎn)偏好又能兼顧安全偏好，讓各類人才都有發(fā)揮空間。

此外，趙春武對(duì)并購(gòu)中的“軟門檻”有著深刻的認(rèn)知。他表示，并購(gòu)中的兩家企業(yè)經(jīng)常會(huì)存在文化差異，這就是“軟門檻”的表現(xiàn)之一。至于如何跨過(guò)這道“軟門檻”，他認(rèn)為，在收購(gòu)前企業(yè)需要制定完整的企業(yè)文化融合方案，并且對(duì)價(jià)值觀的融合要分階段逐步推進(jìn)，并給予足夠時(shí)間，過(guò)快地融合反而容易導(dǎo)致問(wèn)題。

前摩根大通30年資深銀行家、亞太區(qū)投資銀行副主席、中國(guó)乳業(yè)龍頭飛鶴乳業(yè)現(xiàn)任非執(zhí)董、單一家族辦公室6E Capital聯(lián)合創(chuàng)始人Mac EI-Omari，在FBIF閉幕圓桌會(huì)議上指出，并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展和管理中最難做的一項(xiàng)業(yè)務(wù)之一，甚至其難度和復(fù)雜程度遠(yuǎn)高于融資和上市。Mac EI-Omari認(rèn)為，并購(gòu)可以左右企業(yè)的命運(yùn)走向，過(guò)往常見(jiàn)案例是當(dāng)外資公司收購(gòu)中國(guó)企業(yè)后，往往難于做到真正的融合。

Mac EI-Omari還補(bǔ)充，雖然中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不如西方企業(yè)豐富，但更能做到穩(wěn)定優(yōu)先，并更傾向漸進(jìn)融入。保留企業(yè)獨(dú)立性，只在關(guān)鍵環(huán)節(jié)尋求協(xié)調(diào)。這有別于西方并購(gòu)的快速整合，追求協(xié)同效應(yīng)最大化。中國(guó)式并購(gòu)更注重收購(gòu)“人”。

但事物總有兩面性。在Mac EI-Omari看來(lái)，順利完成收購(gòu)與并購(gòu)，其中最大的障礙是文化、溝通和交流。公司的管理與管控，不能只是日常的管理（management），而是更深層的公司治理（governance）。Mac EI-Omari補(bǔ)充表示，要讓中外員工齊心協(xié)力完成一個(gè)目標(biāo)，企業(yè)需要給出更具備多面兼容性的企業(yè)愿景，讓不同的種族和不同年齡層的員工認(rèn)同同樣的愿景，帶著一樣的使命一起邁步向前。

他提醒，今天的中國(guó)企業(yè)從產(chǎn)品質(zhì)量到產(chǎn)品的國(guó)際認(rèn)受性和多樣性、再到科研成果，從黑工廠智能化到SOP等等，已經(jīng)逐漸走向成熟，可以說(shuō)已經(jīng)走在時(shí)代前端。但當(dāng)企業(yè)在考慮國(guó)際化發(fā)展的可能性時(shí)，并購(gòu)，也許并非唯一有效的解決方案。這是所有中國(guó)企業(yè)都應(yīng)該思考的議題。

王航分享了厚生投資在食品領(lǐng)域的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。厚生投資策略的核心之一是中型市場(chǎng)并購(gòu)，涉及食品消費(fèi)、食品供應(yīng)鏈和食品科技等多個(gè)方面，十五年來(lái)，大約進(jìn)行了二十幾項(xiàng)并購(gòu)，其中有幾項(xiàng)為海外并購(gòu)。

他指出，中西方企業(yè)在投資并購(gòu)中的底層邏輯，存在階段性的差異。王航解釋，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)，更多是基于“資本、品牌、技術(shù)的溢出”，中國(guó)的制造業(yè)較為發(fā)達(dá)，其并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)則是為了“供應(yīng)鏈保障”。

至于并購(gòu)的軟性門檻，王航認(rèn)為，不同的文化傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，都會(huì)導(dǎo)致思維方式和價(jià)值觀的不同，但跨文化之間也存在著一些共同點(diǎn)。他表示，“中國(guó)企業(yè)走出去，一定程度上帶著中國(guó)文化里的謙卑、接納，這可能是跨過(guò)軟性門檻的關(guān)鍵之一”。

談到并購(gòu)后的人才留存，王航表示，要尊重人，但絕對(duì)不是遷就人，“開創(chuàng)一個(gè)業(yè)務(wù)，實(shí)際上是信托。這里的信托責(zé)任，不只是對(duì)股東和資本的，也是對(duì)客戶和產(chǎn)品的”。王航總結(jié)，中國(guó)企業(yè)資本出海，不要有文化的優(yōu)越感，但是要有文化的自信心，“成人之美，美人之美，美美與共”。

曾在可口可樂(lè)有過(guò)38年工作經(jīng)驗(yàn)的Curt Ferguson，對(duì)并購(gòu)這件事持樂(lè)觀態(tài)度。他認(rèn)為并購(gòu)過(guò)程中有時(shí)候并不存在文化、語(yǔ)言等“軟門檻”，反倒是只要企業(yè)們朝向一個(gè)目標(biāo)，就會(huì)放大各自的優(yōu)勢(shì)。

“現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)在數(shù)字化方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，它們可以通過(guò)數(shù)字化的手段直接接觸消費(fèi)者，了解消費(fèi)者需求?！彼硎?，這種能力不僅能助力跨國(guó)并購(gòu)，更可能發(fā)展成重要商業(yè)模式。

Curt Ferguson認(rèn)為，在海外并購(gòu)中，快消企業(yè)如何保持品牌調(diào)性，核心還是聚焦消費(fèi)者，當(dāng)企業(yè)兌現(xiàn)了對(duì)消費(fèi)者、市場(chǎng)的承諾、任何國(guó)家的品牌都能夠在當(dāng)?shù)亟⑿碌母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。