順豐有什么、缺什么

1）有三張網(wǎng)

順豐擁有三張網(wǎng)——天網(wǎng)、地網(wǎng)、信息網(wǎng)，第三張網(wǎng)看不見摸不著，此處根據(jù)《2018 年報》更新一下有關(guān)天網(wǎng)和地網(wǎng)的數(shù)據(jù)。

首先是 " 天網(wǎng) "。 2018 年度，順豐由 "66 架全貨機(jī) +2134 條散航及專機(jī)線路 " 構(gòu)成的 " 天網(wǎng) " 日均 4196 個班資、發(fā)貨量 3391 噸。其中國內(nèi)航發(fā)貨量占全國航空貨運總量的 23%。2018 年，順豐總業(yè)務(wù)量 38.7 億票，其中 8 億票干線運輸由空運完成，占比約 20.7%，較 2017 年下降 4.2 個百分點。

其次是 " 地網(wǎng) "。 截至 2018 年末，順豐網(wǎng)點覆蓋全國 336 個地級以上城市、2775 個縣級市。擁有近 1.56 萬個自營點、收派員 29.14 萬，其中自有員工 4.5 萬，其他用工 24.6 萬。截至 2018 年末，擁有 9 個樞紐級中轉(zhuǎn)場、49 個航空 / 鐵路站點、143 個片區(qū)中轉(zhuǎn)場、330 個集散點。干線運輸車輛約 3.5 萬輛，收派員自備車輛 7.6 萬輛（不含摩托車、電動車）。全年運送 30 億票，占總業(yè)務(wù)量的 77.3%。

最后是倉儲網(wǎng)絡(luò)。截至 2018 年末，順豐擁有 170 個不同類型的倉庫，面積近 177 萬平米。順豐天網(wǎng)、地網(wǎng)甩京東幾條街，倉儲網(wǎng)絡(luò)則要甘拜下風(fēng)了。截至 2018 年末，京東擁有 550 座倉庫、總面積約 1200 萬平米。

關(guān)于倉儲多說兩句?？爝f企業(yè)的追求貨物在自己手里的時間盡可能短、積壓數(shù)量越少越好。豐田精益生產(chǎn)的 " 零庫存 "，谷歌 " 讓用戶停留時間越短越好 " 也是值得稱贊的境界。假如順豐訂單處理量攀升、倉儲面積卻在減少，應(yīng)當(dāng)喝彩。

京東則反其道而行——存貨越多越好。消費者想吃蘋果，順豐要盡快從產(chǎn)地運過來。京東則在距離消費者盡可能近的地方設(shè)前置倉庫，消費者下單沒多長時間，配送員就來敲門，順豐的飛機(jī)、高鐵都爆弱了。凡事有一利必有一弊，京東的思路 " 清奇 " 卻有很大弊病，此處不開展討論了。

順豐不遺余力的增強(qiáng)空中、地面的運力，倉儲設(shè)施的作用是收派件暫時存放及運輸途中的周轉(zhuǎn)，夠用就好。京東 " 以儲代運 "，倉庫用來囤貨，多多多多益善。所以，順豐倉儲面積只是京東的零頭。

2）缺一級火箭

" 三級火箭說 " 在互聯(lián)網(wǎng)圈流行多年：第一級是高頻頭部流量，如輸入法、播放器、殺毒工具；第二級是可以沉淀用戶的應(yīng)用場景；第三級是變現(xiàn)賺錢。從淘寶、QQ、360 到獵豹、搜狗都被 " 拆解為三級 "，小米、美團(tuán)也沒逃過 " 毒手 "。

" 三級火箭說 " 本質(zhì)是 " 將欲取之，必先予之 "，《老子》幾千年前就已經(jīng)說過。所有生意都是先 " 予 " 產(chǎn)品或服務(wù)、再 " 取 " 收益。

如果消費痛快掏錢，就當(dāng)場錢貨兩清，省掉許多麻煩。比如茅臺酒廠花 100 元成本造一瓶 53 度飛天，代理省趨之若鶩掏 1000 元提走，消費者掏 1500 還經(jīng)常買不到，不必絞盡腦汁設(shè)計什么 " 三級火箭 "！

俗話說 " 不如意事常八九 "，消費者不痛快掏錢或給得太少，就只有另想辦法了。

比如星巴克自營店服務(wù)品質(zhì)、環(huán)境不錯，但不賺錢（因為成本高昂）。于是在北美等主要市場搞一半自營一半加盟，用自營店樹立服務(wù)標(biāo)桿、贏得口碑，從加盟商身上賺錢。

京東自營敢不賺錢，于是搞一半自營一半開放平臺吸引第三方賣家，自營樹立服務(wù)標(biāo)桿、贏利口碑，從第三賣家身上賺錢。

目前看來，星巴克比京東成功。但鑒于中國市場的競爭態(tài)勢，星巴克被迫在中國采取全自營戰(zhàn)略。

小米、美團(tuán)經(jīng)營模式的本質(zhì)也是如此：先給消費者有誘惑力的產(chǎn)品或服務(wù)——美團(tuán)外賣、小米硬件。消費者太在意性價比，掏錢太少怎么辦？美團(tuán)將高頻流量導(dǎo)向其它業(yè)務(wù)（目前酒旅業(yè)務(wù)最成功），小米面向2億手機(jī)用戶通過廣告、電商方式取得收益。

順豐快遞服務(wù)的口碑好、規(guī)模也不少，但投入太大（比如買飛機(jī)）、運營成本高（人員薪酬居高不下），消費者已經(jīng)掏了盡可能高的運費但順豐的利潤還是偏薄。別的快遞公司可以專注本行，成本高企的順豐只好尋求另一級 " 火箭 " ——電商。

早在 2010年，順豐就開始涉足電商，阿里、京東都還沒上市，距拼多多、云集成立還有好幾年，算是起了個大早。

借殼前被迫剝離沒有進(jìn)入上市公司（因為3年虧了16億）是比較大的挫折，最近的 " 關(guān)店潮 " 又是一次。

細(xì)算起來，順豐電商業(yè)務(wù)遭遇的挫折遠(yuǎn)不止2次。6年換了7個CEO，試了7次錯、錯、錯、錯、錯、錯、錯……那級 " 火箭 " 還是沒能飛起來。